[기획연재] Strategic Speed: Chapter 6

기업이 실시하고 있는 수많은 전략이 실패 하고 있습니다. 저희 한국포럼에서는 이를 극복하고 기업이 전략의 실행에서 앞서 나아가기 위한 방향을 제시하고 있는 Forum사의 2010년 신간 서적인 “Strategic Speed: Mobilize People, Accelerate Execution”의 내용을 기획연재로 리뷰할 예정입니다. 이를 통해 여러분의 전략 실행에 많은 도움이 될 수 있기를 바랍니다.

지금까지 우리는 전략 실행의 속도를 높이기 위한 새로운 ‘People’에의 접근법과 그 구성 요소인 명확성, 통합성, 민첩성에 대해 알아보았습니다. 그리고 이를 높이기 위한 미시적 측면의 두 가지 리더십과, 거시적 측면의 세 번째 리더십에 대해 알아보았습니다.

이제 거시적 측면의 두 번째이자, 본 책에서 다루는 마지막 리더십 행동인 “Leaders Cultivate Experience, 조직에 전략 실행의 경험을 양성하라”에 대해 알아보도록 하겠습니다.

경험을 양성하라
“경험”이라는 것에 대해 먼저 살펴보도록 하겠습니다. 길을 지나가던 귀부인이 우연히 화가 피카소와 마주치게 되었습니다. 그녀는 깜짝 놀라며 피카소에게 자신의 자화상을 그려달라고 부탁하였고, 피카소는 흔쾌히 이를 받아들여 그림을 그려주었습니다. 10분이 채 지나지 않아 피카소는 그림을 완성하여 그녀에게 건네주었습니다. 귀부인은 그림을 보고 감탄하며 피카소에게 말했습니다.

“이렇게 짧은 시간에 이런 훌륭한 그림을 그려내다니, 정말 대단해요. 얼마를 지불해드려야 할까요?”
“1,000 프랑입니다, 귀부인”
“1,000 프랑이요? 세상에, 너무 비싸잖아요! 10분도 채 걸리지 않아 완성된 그림인걸요?”

이에 피카소는 다음과 같이 말했습니다.
“귀부인, 10분만에 그렇게 그리기 위해서 저는 제 한평생을 투자해야 했습니다.”

피카소가 위대한 화가로 추대되는 이유는 이처럼 평생의 경험을 통해 축적된 역량이 있었기 때문입니다. 이러한 “경험”이 조직에 축적됨으로써 얻을 수 있는 People 3요소의 증대는 다음과 같습니다. 우선 구성원들이 조직의 목표에 대해 토론하게 만들고 이를 스스로 반영할 수 있도록 함으로써 명확성을 높여주고, 각 개인이 얻은 경험을 통해 각자의 관점과 통찰력을 가지고 조직 내에서 공유함으로써 통합성을 높여줍니다. 그리고 축적된 경험을 활용하여 조직에 발생한 문제점을 쉽고 빠르게 해결함으로써 민첩성을 높여줍니다.

리더로서 Cultivator의 역할을 수행하라.
조직의 전략 실행에 대한 경험을 양성시켜주는 것 또한 People을 통한 전략의 실행력을 높이기 위해 리더에게 요구되는 중요한 역할입니다. 우선 전략의 실행을 위한 특정 지식이나 스킬을 전수해주는 것은 Teacher라고 할 수 있습니다. 여기서 나아가 구성원들 개인이 스스로의 관점과 능력을 가지고 전략을 실행시켜 나갈 수 있도록 도와주어야 하며, 이는 Facilitator라는 역할이라고 할 수 있습니다. 하지만 여기까지는 리더가 ‘수동적인’ 역할을 수행하는 의미를 내포하고 있습니다. Facilitator가 구성원들의 활동과 능력 향상을 ‘도와주는’ 역할을 의미한다면, Cultivator는 여기서 더 나아가 보다 능동적이고 주도적인 역할 수행을 의미합니다. 이처럼 조직의 전략 성과 달성과 가치 창출을 위해 ‘주도적인 입장에서’ 적극적으로 Teaching과 Facilitating을 수행하며 경험을 양성시켜 나가는 것이 Cultivator의 역할 모델이라고 할 수 있겠습니다.

3가지 단계의 경험
이러한 Cultivator로서의 역할을 수행하는 리더는 3가지 단계의 경험을 양성해나가야 합니다. 첫 번째는 리더 개인의 경험입니다. 조직에서 추구하는 바람직한 행동과 태도의 모델이 되기 위한 경험을 축적하는 것입니다. 두 번째는 구성원 개개인의 경험입니다. 구성원들이 그들의 지식과 기술, 판단력과 의사결정력을 높일 수 있도록 공식적, 비공식적인 경험을 모두 축적시킬 수 있도록 도와주어야 하는 것입니다. 마지막으로 세 번째는 조직 또는 팀의 경험입니다. 리더와 구성원들 모두의 지식과 판단, 통찰력을 모아서 적재적소에 배치함으로써 전략을 실행해나가는 경험을 양성시켜 나가는 것입니다.
Strategic Speed 본 서적에서는 이러한 3가지 단계의 경험 수준을 글로벌 기업의 사례를 들어 설명해주고 있습니다.

어떻게 경험을 양성시킬 수 있는가
Strategic Speed 서적에서는 조직에 성공적으로 경험을 양성시켜 나가고 있는 뛰어난 리더들이 주로 활용하는 기법으로 “CORE”라고 부를 수 있는 다음의 네 가지를 제시하고 있습니다.

1. Conscious Practice: 의식적인 연습
조직에 요구되는 특정 능력이나 경험을 축적시키는 것은 생각보다 어려운 일입니다. 단순한 지식의 학습이나 연습이 아닌, 사고방식의 변화나 행동의 변화를 이끌어내야 하는 경우가 많기 때문입니다. 이를 위해서는 의도된 환경과 상황 속에서 의식적으로 연습을 하는 노력이 요구됩니다. 여기서 중요한 것은 구성원들이 공통된 목적과 목표를 가지고 연습에 임할 수 있도록 하는 것입니다. 또한 업무 환경이나 조직 생활과 동떨어진 이슈가 아닌, 기존의 환경에서 자연스럽게 행해질 수 있는 연습이어야 합니다.

2. Openness: 개방적인 사고
구성원들이 경험을 축적시켜나가는 데에 있어서 무엇보다 중요한 것은 리더의 개방적인 사고입니다. 리더가 앞서서 본인의 의견이나 주장을 전달하는 데에 치우치면 상대적으로 구성원들이 얻는 경험은 반감되기 마련입니다. 비단 리더뿐만 아니라 구성원과 조직 모두가 개방적인 사고로 전략 실행의 모습과 활동을 이해하고 수행할 때에 보다 높은 수준의 경험이 양성되고 축적될 수 있습니다.

3. Reflection in Action: 행동 이후의 즉각적인 성찰
사람들은 행동함으로써 학습하고, 행동을 통해 얻은 것이 무엇인지를 성찰함으로써 또 한 번 학습하게 됩니다. 이러한 성찰은 축적되는 경험의 양과 지속성을 크게 높여줍니다. 그러나 많은 조직과 많은 리더들이 보다 많은 행동을 통해 학습하기를 종용하며 상대적으로 성찰의 중요성은 소홀히 하는 경우가 많습니다. 하지만 성찰의 시간 없이 쌓이기만 하는 행동은 결국 장기적으로는 그다지 많은 성과를 창출하지 못하게 됩니다.
리더는 조직 내에서 구성원들이 수행하는 전략의 실행에서 어떤 점을 얻을 수 있었는지, 개선해야 할 점은 무엇인지 곰곰이 따져보는 성찰의 시간을 충분히 제공해야 합니다. 흔히 이야기하는 ‘Quantity보다는 Quality’라는 것을 경험의 양성에서도 주의 깊게 고려해야 하는 것입니다.

4. Experimentation: 연습을 통한 경험 양성
전략이 실패하게 되는 원인에 대한 수많은 연구결과에서 공통적으로 이야기하는 것 중 한가지는 ‘성급한 실행’입니다. 철저한 연습과 검증 없이 전사적으로 도입되는 전략은 실패할 가능성이 높다는 것입니다. 여기서 연습은 단순히 전략 실행에 필요한 지식과 역량을 알려주는 것을 의미하는 것이 아닙니다. 실제로 전략을 실행해 나갈 구성원들에게 새로운 도구를 주고, 그 도구의 활용 경험을 양성시켜주는 것입니다. 이 단계를 통해 또한 어떠한 경험을 어떻게 양성시켜야 할 것인지에 대한 새로운 접근법을 발견할 수도 있을 것입니다.

본 서적에서는 이러한 “CORE”의 네 가지 기법에 대한 기업들의 실증 사례를 들어 설명해주고, 마찬가지로 네 번째 리더십 활동에 대한 분석 도구가 제공되어 있습니다.

지금까지 전략의 실행력을 높이기 위해 People에 집중하고 이를 위한 리더십 행동을 학습하는 Strategic Speed 서적의 내용을 간략하게 리뷰해 보았습니다. 성공적인 기업 운영을 위해 ‘사람’의 중요성이 더욱 부각되고 있는 현대 환경에서 본 서적의 내용을 통해 많은 도움이 될 수 있기를 바랍니다. 감사합니다.

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