리더가 되기위한 10,000 시간의 연습

거장 바이올리니스트, 프로 하키선수, 세계적인 컴퓨터 프로그래머의 공통점은 무엇일까?

Effort

Malcolm Gladwell에 따르면, 그들은 모두 자신의 분야에서 최고가 되기 위해 10,000시간 이상을 투자했다. 무엇이 그들을 성공하게 했는가에 관한 그의 새 저서 ‘The Story of Success(New York: Little, Brown, Inc., 2008)에서 Gladwell은 천부적인 재능을 떠나 모든 성공한 사람들은 자신의 일에 많은 시간을 투자해 연습을 해야 했다고 말한다. 그들은 연습은 다양한 환경 속에서 이루어졌으며, 코치나 선생님의 도움을 통해 이루어졌다. 이것이 리드하는 방법 또는 관리하는 방법을 배우는 것과 어떤 관련이 있을까?

몇 년 전, 나는 리드하는 방법에 대한 내 생에 가장 깊고 자극적인 대화를 나누었다. 나는 어느 큰 은행의 고위 간부와 대화를 하고 있었는데, 그가 최근 그의 자식들을 통해 스키와 골프를 배우기 시작하였고, 이를 통해 아이들과 더 많은 시간을 보낼 수 있게 되었다고 하였다. 더불어, 어느 정도 기술이 생기자 그는 그 운동들을 하는 것을 아주 즐기게 되었고, 이것이 일보다 더 재미있게 느껴졌다. 그는 또한 스키와 골프를 배우는 것이 인생을 뒤바꿀만한 경험이었다고 말했다. 내가 그 이유를 묻자 그는 이렇게 답했다.

“나는 내가 이와 관련된 잡지를 살펴보지 않고는 신문판매대를 지나치지 못한다는 것을 깨달았습니다. 나는 나와 비슷한 취미를 가진 친구들을 찾아 다녔고, 그들과 서로 다른 대화를 나누었습니다. 나는 내가 점점 골퍼, 그리고 스키어가 되어가고 있다는 것을 느꼈습니다. 내가 그만큼 잘 한다는 이야기가 아니라, 나는 열정적이었으며, 호기심이 넘쳤고, 나의 실력을 계속 향상시킬 수 있도록 내가 할 수 있는 한 많이 연습하고 배우고 싶어했습니다.”

그리고 그는 이 대화에서 가장 흥미로웠던 부분을 이어나갔다. 그는 나에게 “왜 리드하고 관리하는 법을 배우는 것은 이렇게 흥미롭지 않은 것일까요? 왜 많은 리더들이 재정, 마케팅, 전략 등 그들 직업에 관한 기술적인 부분을 배우는 데에는 셀 수 없이 많은 시간을 투자하면서 그들의 리더쉽 기술을 발전시키는 데에는 그에 가까운 시간도 투자하지 않는 것일까요?” 라고 물었다. 어떻게 하면 리드하는 방법을 배우는 것에 대한 그 만큼의 열정과 호기심을 기를 수 있을까요?

Malcolm Gladwell이 말한 것처럼 어느 분야에서 전문가가 되기 위해서는 10,000시간의 연습이 필요하다면, 리드하는 법을 배우는 것도 마찬가지 아닐까? 그리고, 만약 이것이 구체적이고 명확한 연습, 사고, 자기인식을 필요로 한다면, 우리는 이것을 포부를 가진 리더들에게 어떻게 전달할 수 있을까? 교육을 시키는 관점에서, 포부를 가진 리더들은 시간과 예산의 제한을 받지만, 손쉽고 빠른 가상 교육에 관한 관심은 증가하고 있다. 이것이 보다 엄밀한 배움의 체계와 연습의 기회를 제공할 수 있을까? 우리는 어떻게 10,000시간에 걸맞은 리더쉽 교육을 습득할 수 있을까?

이 질문들과 또 다른 연관된 질문들이 계속 늘어나는 업무량과 더 효과적으로 리드하는 것 사이에 균형을 잡아야 하는 딜레마와 더불어 교육 업계에 혼란을 주고 있다. 갈수록 많은 리더들이 실내트레이닝과 같은 전통적인 교육에 투자할 시간을 잃어버리고 있다. 하루의 절반 이상을 회사 밖에서 보내는 것이 작업량을 눈에 띄게 바꿔놓고 있다: 좋은 결과를 가져온다 하더라도 리더의 교육을 위해 투자해야 할 돈이 너무 비싼 것이다.

이 균형을 맞추는 일을 성공으로 이끌기 위해 다음 두 가지 접근 방법을 들 수 있다.

첫 번째 방법은 실내트레이닝(또는 다른 모든 트레이닝)이 모두 완전히 일에 연관된 일이라는 것을 확실히 하는 것이다. 새로 가르칠 것을 실제 업무 상황으로 포장하는 것은 다음 두 가지 효과가 있다: 먼저, 일과 배움 사이에 직접적이고 실용적인 연결고리를 만듬으로써 성과를 얻기까지의 시간을 단축할 수 있다. 또한, 단기간 동안 사업을 이끌어나갈 일들을 연습해 볼 수 있는 기회를 제공한다. 새로운 리더쉽 기술을 연습해 볼 수 있는 안전하고 도전적인 배움의 환경을 제공하고 이를 리더의 요구와 직접적으로 연관시킴으로써 학습자가 트레이닝을 계속 하고자 하는 동기를 부여할 수 있다. 이것이 바로 “일을 하며 배우는” 접근법이다.
두 번 째 방법은 “배우면서 일하는” 접근법이다. 이 방법은 이 접근법의 성공을 좌우하는 두 가지 중요한 요소를 포함하고 있다.
-먼저, 조직이 배움을 중요시 여기는, 특히 리드하는 방법을 배우는 것을 중요시 여기는 환경을 조성해야 한다. 이것은 생각을 인식하고 보상하는 것을 포함한다. Ron Heifetz가 리더는 댄스플로어와 발코니에 동시에 존재해야 한다고 말한 것처럼, 리더는 자신이 행한 활동에서 벗어나, 자신의 위에 서서 자신의 행동을 살펴볼 수 있어야 한다. 이것은 자신의 리더쉽 활동을 직접 반성하는 것이 얼마나 어려운 일 인지와, 그것이 얼마나 중요한 일 인지를 동시에 상징적으로 나타내는 말이다. 자신의 행동을 자연스럽게 살펴보기 위해서, 리더는 그들이 자기반성과 함께하는 리더쉽의 실행자가 되어야 함을 일깨워 주는 리더가 필요하다. 정기적인 회의에 배움에 대한 생각과 리드하는 방법에 대한 호기심을 장려하는 시간을 포함시켜야 한다.

-“배우면서 일하는” 접근법의 두 번째 요소는 리더쉽에 관한 새로운 사상과 아이디어를 읽을거리, 웹 상에서 이루어지는 양방향 멀티미디어 프레젠테이션, 컨퍼런스, 팟캐스트, 인트라넷에 기반을 둔 공개토론 등을 통해 끊임없이 제공하는 것이다. 어떤 방법을 사용하든지 목표는 지식의 운반에 중점을 둔 최근 논제을 화제로 올리는 것이다.: “여기 몇 가지의 새로운 내용이 있다. 이것을 사용할 방법을 찾아라.”

첫 번째 요소(배움을 중요시 여기는 환경)를 장점으로 살리고 두 번째 요소(지식의 운반)를 적용하려면, 세 번째 결정적인 요소가 필요하다- 바로 지도하는 것(coaching)이다. 첫 번째 요소가 동기를 부여하고, 두 번째 요소가 이에 필요한 자료를 제공한다. 이 동기와 자료를 기술로 발전시키려면 안내가 필요하다. 지도자의 역할을 할 사람이 필요한 것이다. 재능을 발전시키는 데에 명성이 높은 회사들은 그들이 보유한 리더들이 지도자로써 활발히 활동하기를 원한다. 잭 웰치는 꾸준하고 일관되게 코치로써의 역할을 해 왔고 그의 팀도 그와 같이 하기를 기대하고 있다. 그의 밑에서 일하던 사람들이 다른 회사를 이끌어나가게 되었을 때, 그들은 이 사고방식도 함께 가져갔다.

좋은 지도자는 좋은 질문을 한다. 그들은 “당신의 결정이 우리의 전략을 수행하는 데 어떤 도움을 줄 수 있는가? 그 결정을 내리기까지 당신의 사고 과정을 설명해 줄 수 있는가? 만약 지금과 다른 결정을 내려야 했다면, 그 결정은 무엇이겠는가? 당신의 결정은 어떤 딜레마를 가져올 수 있는가? 당신의 결정에 사람들이 어떤 반응을 보일 것이라고 생각하는가? 이 결정을 내리면서 당신이나 당신의 팀에 대해 새로운 점을 발견한 것이 있는가?” 등의 질문을 통해 그들을 이끌어나간다.

리더의 역할이자 목표는 그들을 위해 일하는 사람들이 끊임없이 그들의 결정, 행동, 동료와의 상호작용에 대해 돌아보며, 자신의 성과를 올릴 뿐만 아니라 동료들의 업적도 향상시킬 수 있도록 지도하는 것이다. 질문은 대화를 이끌어 내며, 힘을 갖게 해 준다. 그들은 도전하며, 강화한다.

결론적으로, 환경, 자료, 지도의 조합은 매일 이어지는 일 안에서 10,000시간의 연습을 할 수 있는 기회를 제공한다. 이 세가지 요소를 결합할 수 있는 방법은 여러 가지가 있다. 어떻게 할 것인가? 당신의 성공에 대해서 어떤 점을 나눌 수 있는가? 당신의 도전들? 당신의 경험을 우리와 공유하여 우리가 더 배울 수 있도록 도와달라.

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