불황을 이겨내는 열 가지 방법

By Fayazuddin A Shirazi

경제 전반에 걸쳐 금융시장과 에너지 시장에 드라마틱한 변화가 일며, 경영진들은 늘어난 지출과 세계적인 경기 불황의 뉴스 속에 어려운 결정들을 직면하고 있다.보스톤에 본사를 둔 자문 회사 포럼은 연구를 통해 경제 위기 속에서 조직을 안정화 시키고 올바른 길로 나아가도록 도와 정상으로 복귀할 수 있도록 하는 10가지 행동지침을 세 가지 영역에 걸쳐 발표하였다.

포럼의 CEO Ed Boswell은 다음과 같이 말했다. “과거의 경기불황은 몇 가지 교훈을 남겨주었다. 다른 행동지침들이 그저 단순한 좋은 관리 지침에 경기 침체에서의 중요성을 부각시킨 것임에 비해 이 행동지침은 어려운 경제 상황에 맞춰 설계된 유일한 것이다.불황에서 살아남는 가장 흔한 방법은 부정적인 결과를 가져오지 않고 비용을 절감하는 것이다. 이런 관점을 다룬 보고서 “Leading during a recession” 에서 포럼은 가장 기업들이 가장 우선순위로 두어야 할 것은 직원들이 우울한 경제 상황에도 활력을 갖도록 하며 부정적인 내부 정세를 막는 것이라고 말한다.

또 하나의 큰 과제는 어떻게 하면 기업이 불황 속에서 살아남아 성공으로 이르도록 이끌 수 있는 가이다.
과거의 불황으로부터 리더들이 배운 것이 있다면 자원과 능력을 효과적으로 배치함으로써 중요한 고객에게 최상의 가치를 제공할 수 있도록 초점을 좁히는 것이다. 직원들을 모아 긴축의 노력을 동반하는 내부 경쟁과 방어를 저지하도록 하라 비용 삭감과 더불어, 포럼은 기업들이 전반적인 삭감을 단행하는 것을 피하고, 보너스를 없애고 임금을 동결하는 등의 정리해고의 대안을 찾으며 한다고 충고한다.

포럼은 지난 경제 불황에 대한 연구에 근거하여, 빠르게 삭감을 진행하고 지출을 관리하는 기업은 불황을 더욱 효과적으로 떨쳐낼 수 있다고 주장한다. 또한 연구에 따르면 큰 이윤을 내고 있는 기업들은 몇 가지 중점 사안에만 집중할 것을 권유하고 있다. 2006년에 출간된 보고서 “One Size Doesn’t Fit All”, 에서 포럼은 지출을 관리하는 것도 중요하지만 어떤 부분을 삭감할 지 결정하는 것이 더욱 중요하다고 주장한다. 보고서에 따르면 어떤 기업들은 모든 부문에서 모조리 삭감을 단행하지만 몇 개월 후 그들은 판매와 배달에 꼭 필요한 부분을 삭감하였다는 것을 깨닫게 될 뿐이다.

포럼은 버지니아에 근거한 전자제품 소매기업 Circuit City를 예로 들었다. 이 기업은 2007년 고객 경험에 변화를 주고 판매를 회복하기 위한 과정으로 3,400명의 영업 사원을 해고하였다. 하지만 이 움직임은 역으로 작용하였다. NY Post에 실린 기사에 의하면 이 기업은 격하된 영업 능력으로 인해 많은 이윤이 남는 부속품, 제품 보증, 설치 및 수리 서비스를 판매 할 수 없었다.1년 후, Circuit City는 판매난에 시달리고 있었으며, 주가는 75%이상 떨어졌고, Circuit City를 살 구매자를 찾고 있었다. 반면에 Circuit City의 경쟁자 Best Buy는 이 기간에 특별히 교육받은 직원들을 투입하였고, 그 결과로 52%의 이윤상승을 누렸다.

포럼은 불황에 맞서 리더가 해야 할 가장 중요한 일은 현실의 문제를 파악하고 긍정적인 비전과 태도를 만드는 것이라고 주장한다. 시장의 꼭대기에 있던 기업도 자주 무너지며, 이와 동시에 자고 있던 기업들이 불황을 계기로 꼭대기로 뛰어오르기도 한다. 리더가 단련하고 직원들을 고객의 요구와 흥미에 대응할 수 있도록 관리 할 때, 그 기업이 경기 불황이 지나간 뒤 최고의 위치로 올라갈 확률은 높아진다.

★ 10가지 행동지침

◎ 재정

가격을 빠르게 낮추고, 관심의 초점을 좁힘으로써 지출을 관리하라. 경기 불황에서 살아남은 자들은 그들이 확실히 최고가 될 수 있는 몇 가지에만 주안점을 두며, 성과가 좋지 못한 사업에서는 발을 뺀다. 반면, 그렇지 못한 자들은 그들의 매출을 지키기 위해 이윤을 내지 못하는 판매에 매달린다.
모든 부분에서 삭감을 하는 것을 피하라. 고객 가치가 가장 좋은 분야는 그대로 유지하라. 균등하게 모든 부분에서 삭감을 단행한 경우, 자주 그들의 상품과 서비스를 판매, 운송할 수 있는 능력을 손상시키는 결과를 가져온다. 어떤 고객이 가장 가치가 있는지 어떻게 알 수 있는가? 그들에게 물어보라.
구조조정을 대신 할 수 있는 방법을 찾아라. 인력축소는 단기적인 이익 성장과 주가 성장을 가져오지만, 장기적으로 부정적인 영향을 가져올 가능성이 높다. 대안으로는 경영진 보너스를 삭감, 임금 동결, 그리고 성과급 삭감 등이 있다. 이 때, 확실히 이론적으로 설명을 하여 직원들에게 전달하는 것이 매우 중요하다.
기회에 투자하라. 경제 상황이 어려울 때, 새로운 자산과 새로운 재능을 적은 투자로 확보할 수 있는 기회가 생긴다. 투자하기 좋은 영역은 R&D, 마케팅, 그리고 고객인지가치 등이다. 반면에, 운전 자본, 제조, 경영 등에 대한 투자는 만족할 만한 성과를 가져오지 못한다.

◎ 사람

뛰어난 재능을 발전시키고 유지하라. 불경기에, 부담이 큰 직원들은 경쟁사에 의해 스카우트 될 가능성이 더 높다. 자기 발전을 위한 경험과 직무 순환을 제공해 온 회사들은 더 높은 직원유지률을 갖는다.
모든 사람들이 뜻을 같이 하도록 하라. 전략 실행에 관한 연구에 따르면, 주된 목표에 대한 협력이 없다면, 수행에 어려움을 겪게 된다. 고위 지도자들은 협의 사항에 대한 틀을 세우고, 주주들을 만나 지지를 구하고, 모든 목표와 가치를 위해 헌신적으로 노력한다. 비효율적인 리더들은 각 부서의 정치가 부패하고 숨은 계획이 우세하도록 방치한다.
직원들이 질문을 하고 새로운 아이디어를 낼 수 있도록 장려하라. 그들이 모든 해답을 알고 있지 않다고 인정하고 도움을 구하는 리더들은 직원들로 하여금 그들이 가지고 있는 최고의 아이디어를 끌어낼 수 있도록 만든다.

◎ 환경

열정을 다스려라. 리더는 어려운 시기에 가끔 조직의 긴장을 낮추기 위해 편향적이고, 강압적인 결정을 내리려는 유혹에 시달린다. 하지만 이것은 대부분 실수이다. 명령에 의한 리더십은 전반적인 지지를 기반으로 하지 못하고, 좋은 결정을 내리도록 도와주고 현실에 도전하는 건설적인 반대 의견을 제거하므로, 효과적인 리더십이라 할 수 없다.
진심으로 소통하라. 유능한 리더는 그들이 겪고 있는 어려움을 인정하고 그럼으로써 뒤 따르는 사람들의 신임을 얻는다. 이것은 약하다는 의미가 아닌, 강함의 표현이다.
현실을 인정하는 긍정적인 비전과 태도를 세워라. 경제가 어려운 시기에는 시장의 선두 그룹이 무너지며 “잠 자고 있던” 기업이 선두로 치고 나가는 일들이 자주 발생한다. 직원들이 고객의 관심과 가치에 대응할 수 있도록 훈련시킴으로써, 불경기가 왔을 때 그들이 선두로 올라갈 수 있는 가능성을 높일 수 있다.

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