장벽을 넘어 최고의 서비스를…

“고객에게 최고의 서비스를 제공해서 고객 유지율을 높인다.”라는 말은 새로운 개념은 아니다.사실, 이것은 오늘날과 같은 경쟁 환경속에서 기업들이 경쟁우위를 차지하고 유지하기 위한 기본적인 비지니스 전략일 것이다. 전세계적으로 보면 시장점유율과 수익을 높이면서 사이클 시간을 단축시키면서 아울러 직원들의 사기를 진작시키기 위한 한가지 방법으로 이 비지니스 전력은 그 성과를 거두고 있다. 그렇게 때문에 결과적으로 기업에서는 막대한 비용을 드려 영특하면서도 회사에 헌신적인 관리자들에게 서비스 개선에 대한 임무를 부과하고 있는 것이다. 하지만 불행히도 이러한 기업의 투자가 언제나 효과적이지는 못했다.

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사실 회사가 서비스에 대한 확고한 의지를 가지고 있음에도 불구하고 고객에게 최상의 서비스를 제공하는 길은 그리 순탄치만은 않다. 그러기에 헤쳐나가기 어려운 늪에 빠져 허우적거리고 있는 기업들도 많다. 즉, 고객 만족을 달성하기 위해 넘어야할 장벽이 너무 높아 회사에서는 많은 자원을 낭비하고 있기도 하다. 이렇기 때문에 기업은 회의적이면서 비판적인 생각에 묶여 무언가를 달성해나가는데 힘겹게 투쟁하게 되기도 한다.

1. 개척정신의 서비스 추진 팀의 가치

최고의 서비스를 제공하는 길을 향해 항해를 하고 있는 많은 기업들은 그들의 성공을 개척정신을 가진 서비스추진 팀들에게 그 공을 돌리고 있다. 이 팀들은 고객에게 초점을 맞춰 서비스 전략 수행을 위해 초기 단계에서 결성된 팀이다. 서비스 추진팀들을 통해 시스템적인 어프로치 방법으로 효적으로 고객지향적인 기업 문화를 형성하고 지속적으로 프로세스를 개선해 나가고 있기 때문이다. 하지만 서비스 추진 팀에게 권한을 위임하기 전에 기업에서는 다음의 몇가지 사항을 체크해야할 것이다.

첫째, 최고 경영층에서 고객 서비스 전략에 대한 의지를 가지고 서비스 정책과 관행 그리고 Tool에 대한 교육을 받았는가?

둘째, 기업의 미션, 비젼, 전략 그리고 방향을 명확하게 가지고 있는가?

셋째, 고객의 서비스에 대한 기대치와 실제 제공되는 서비스에서 발생하는 갭에 관해 고객으로부터 기본적인 데이타를 수집했는가?

넷째, 종업원들은 서비스 문제가 어디서, 왜 발생하는지에 대해 알고 있고 그것을 해결할 수 있는 가능한 해결책을 제시할 수 있는가?

다섯째, 비지니스 성공의 주요 추진원이 어떤 조직과 부서의 프로세스인지에 대해 최고 경영층과 동의가 이루어졌는가?

여섯째, 전사적으로 서비스 질 향상을 위한 전략을 수행하는데 있어 실행 계획을 세워 적용할 수 있는가?

2. 올바른 프로세스를 개선한다.
어떤 프로세스에 우선순위를 둘지 결정하지 못한다면 고객에게 가치가 없거나 비지니스 성과에 직접적으로 영향을 미치지 못하는 이슈에 노력을 낭비하게 될 수도 있다. 고객과 종업원에 대한 구체적인 데이타를 수집하고 난후 고객의 기대치와 그들이 실제 서비스에 대해 느끼고 있는 부분과의 중요한 갭이 무엇인지 알게 되고 그러면 이러한 갭이 발생하는 프로세스가 무엇인지 찾아 개선할 수 있게 된다.

가장 중요한 프로세스에 초점을 맞추게 되면 고객이 가장 중요하게 생각하는 것에 회사 전체가 노력을 집중해서 기우릴 수 있게 된다. 기업, 부서, 직능간의 프로세스들을 통틀어 그 중에서 선택하는 것이 좋다. 그렇게 되야 회사 전체 깊숙이 영향을 미칠 수 있게 된다. 다음은 몇가지 프로세스 선별 가이드라인이 제시되어 있다.

첫째, 고객의 관점에서 모든 것을 바라본다.
외부 고객의 요구사항을 만족시키기 위해서는 내부 프로세스를 개선해야만 한다. 모든 팀원들은 고객이 무엇을 기대하고 어떻게 하면 팀 전체가 서비스를 향상시킬 수 있지에 대해 이해하고 있야만 한다.

둘째, 비지니스 이슈와 전략에 연결시켜 서비스 향상을 위해 투자되야한다.
모든 서비스 향상의 시작은 회사의 방향과 어우려져야만 한다. 그렇지 않으면 투자 대비 좋은 결과를 얻지 못하게 된다.

셋째, 중요한 서비스 문제가 자주 발생하는 프로세스를 선정해야 한다.
오늘날 일류 기업의 종업원들은 다양한 범위의 많은 업무를 수행하고 있다. 따라서 최고의 서비스를 제공하는데 문제가 되는 프로세스를 선정하지 못한다면 대다수의 사람들은 이것을 부가 업무로 보고 바꾸려고 하지 않게 될 것이다.

넷째, 빠르게 개선될 수 있는 프로세스를 가지고 시작한다.
오랫동안 회사를 골치아프게 했던 문제들은 복잡하고 많은 논란을 일으키고 있다. 때로는 그러한 문제때문에 회사가 위험에 빠지는 경우도 있다. 하지만 초기에는 짧은 시간에 성공을 거둘 수 있는 프로세스를 선정해서 시작하는 것이 좋다. 그렇게 되면 빠른 기간에 좋은 결과를 얻을 수 있게 되어 서비스 향상 노력에 대해 회의적인 태도를 보인 사람들을 변화시킬 수 있게 될 것이다.

다섯째, 프로세스에 대해 구체적으로 연구한다.
먼저 프로세스에 대해 자세하게 연구하도록 한다. 이것은 프로세스에서 발생하는 서비스 문제에 대해 철저하게 이해하고 나서야 경영층을 설득할 수 있기 때문이다.

여섯째, 회사가 보이는 실행의지에 맞춰 범위를 정해야 한다.
프로세스를 향상시키기 위해서는 필요한 권한과 전문성, 시간 그리고 자원들을 가지고 있는 팀에서 수행하도록 해야 한다. 경영층에서 이러한 문제를 해결하고자 하는 의지를 보이지 않는다면 프로젝트를 다시 살펴보고 범위를 좁히거나 적절한 지원이 가능해질때까지 보류해야만 한다.

일곱째, 프로세스 선별 기준이 명확해야 한다.
서비스 문제를 일으키는 프로세스가 많을 때는 경영층은 선별하는데 있어 명확하고 합리적인 기준을 만들어야 한다. 우선순위가 명확하지 않으면 직원들에게 혼란을 초래할 수 있고 거의 아무 것도 얻을 수 없게 될 것이다.

팀향상을 행동으로…
Forum사는 대형 소비재 상품 제조업체와 함께 일을 한적이 있었다. 그 기업은 적극적으로 다른 회사를 인수하고 있었다. 인수한 수백개의 다양한 회사의 종업원 26,000명을 하나로 통합시켜야 했다. 그래야 일관성있게 뛰어난 서비스를 모든 고객에게 제공할 수 있게 되기 때문이었다. 이러한 사안은 긴급하게 요구되었다.

3개월간 Forum사에서는 그 회사의 최고 경영진과 미팅을 5번 가졌다. 그것은 고객에게 초점을 맞춤으로써 긍정적인 결과를 달성할 수 있도록 하는 새로운 전략 수행을 위한 계획을 수립하기 위해서였다. 이러한 과정에서 우리는 비젼과 고객에게 초점을 맞추는 것, 종업원들의 교육, 방향, 그리고 팀빌딩에 관해 다루었다.

최고 경영진들간의 합의가 이루어지고 난 후 그들은 고급관리자 70%로 구성된 두번째 팀에게 그 계획을 부여했다. 이 팀은 10개의 서비스 향상팀으로 나뉘어 회사의 새로운 방향에 맞춰 자신들이 어려워하고 있는 특정한 장애물들을 해결했다. 뿐만 아니라 팀단위로 문제 해결을 하는데 필요한 스킬과 도구를 학습했다. 그리고 나서 매니저들은 직속 부하직원들을 훈련시켜 고객에게 친절한 서비스를 제공하기 위한 프로세스를 향상시킬 수 있도록 했다.

그 결과는 단기간에 나타났다. 신규고객을 만나 설치 요청을 받는데 걸리는 사이클을 21일에서 5일로 단축시킬 수 있게 되었다. 납기가 지원되는 일은 거의 없어졌고 고객의 Transactioin 다큐멘트들이 40에서 5개로 줄어들었다.

서비스 장벽으로부터의 자유….
결론적으로 고객이 서비스를 언제나 기쁘게 제공받을 수 있고 회사내 모든 종업원들이 활기있게 지속적으로 고객을 대신해서 서비스 프로세스를 향상시켜 나갈 수 있도록 훈련받는다면 회사 전 팀 고객 만족을 넘어 충성도를 확보하는데 있어 장애가 되는 벽을 허물게 되는 것이다.

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