협상가의 잘못된 6가지 습관

높은 위험부담과 심한 압박, 부주의로 인한 실수들. 이러한 것들이 당신의 중요한 협상을 실패로 이끄는 원인들입니다. 때때 로 매우 노련한 협상가들조차 그런 실수로 인해 협상으로부터 얻을 수 있는 모든 이익을 포기하고 사람들과의 관계를 망치면 서, 거래를 포기하곤 합니다. 왜 그럴까요? 협상에서 흔히 발 생하는 일반적인 6가지 실수들로 인해, 당신은 중요한 목표에 집중하지 못하고, 결국 상대편에게 협상의 주도권을 넘겨주는 상황이 발생합니다.

상대편을 당신의 협상방식으로 끌어들일 수 있는 기술을 배움으로써 당신은 협상 상황에서의 여러 함정들을 피할 수 있고, 그로 인해 모두가 만족할 수 있는 결과를 얻을 수 있습니다.

▲ 협상에서의 실수들

1. 상대방의 문제를 무시한다.

만약 당신이 상대방의 관점에서 그 거래를 이해하지 못한다면, 당신은 상대방의 문제 또는 당 신 자신의 문제를 해결할 수 없습니다.
<예시> 한 회사에서 가스탱크의 누출을 감지할 수 있는 값싸 고 정확한 기술을 개발했지만, 그 상품의 판매에서는 실패하였 습니다. 이유는 무엇일까요? 미 환경보호청(EPA)은 이러한 가 스누출에 대한 규제를 1,500갤론(약6000ℓ)까지 허용하고 있습 니다. 그런데 이 새로운 기술은 단지 8온스(약230㎖)의 누출도 감지할 수 있는 것입니다. 소비자들은 이 장치로 인해 규제가 더욱 강화될 것을 염려하여 이 장비의 구매를 거절하였던 것입 니다.

2. 가격에만 초점을 두어 다른 이익들을 간과한다.

– 장기적인 거래에서 중요한 요소인 원만한 관계유지

– 선의와 기대치 공유를 바탕으로 한 사회적 계약, 또는 “공정한 거래정신”

– 서로 인격적인 존중과 공정성을 바탕으 로 한 거래수립절차 협상 시에 가격에만 초점을 맞추었을 때, 당신은 여러 잠재적인 이익들을 실현할 수 없게 됩니다.

3. 각자의 입장에 초점을 맞추어 공통의 이익을 간과한다.

신과 상대방의 입장이 서로 양립되는 경우, 그 이면에 존재 하는 공통적인 이익들을 놓칠 수 있습니다. 상대방에게 손해를 입히지 않으면서도 당신의 이익을 실현하는 결과를 얻을 수도 있는 것입니다.

ex. 환경운동가들과 농부들은 처음에 전력회사의 댐 건설 에 반대했습니다. 그들은 표면적으로는 서로의 위치가 양립하 는 것처럼 보이지만, 그 이면에 공통된 이익들이 존재합니다. 농부들은 수로를 원하고, 환경운동가들은 야생지역을 보호하 고자 하며, 전력회사는 환경친화적인 회사이미지를 원하고 있습니다. 따라서 보다 작은 규모의 댐을 건설하는 데 동의함으 로써, 각자는 모두 자신의 이익을 실현시킬 수 있었습니다.

4. 공통적인 이익을 찾는데 인색하다.

공통적인 이익들이 협상에 도움이 되는 반면에, 각자의 서로 다른 이익은 각측이 상대방에게 최소한으로 양보를 함으로써 그들의 가치를 극대화할 수 있습니다.
협상의 각측은 당장 자신의 이익만을 극대화하려 하므로 공통 되는 이익을 찾아내기가 어렵습니다. 그렇지만 넓게 보면, 서로가 공통적으로 이익을 얻을 수 있는 부분을 찾아내고그것을 바탕으로 서로의 가치를 극대화시켜 협상을 마무리 지었을 때, 그들은 협상결렬이라는 함정에서 빠져나갈수 있게 되는 것입니다.

ex. 어떤 회사에 대해서, 인수자와 경영자는 회사의 미래에 대해 서로 다른 의견을 가지고 있습니다. 그들의 서로 다른 이익을 모두 만족시키기 위해, 인수자는 현재 일정부분의 자금만 지불하고 나머지는 회사의 수행결과를 고려하여 후에 지불하는 방식에 동의하였습니다. 이로 인해 양측은 협상을 결렬하기보다, 서로 만족할 수 있는 거래방법을 찾을 수 있었습니 다.

5. “협상동의에 대한 최선의 대안책(BATNAs)”를 간과한다.

BATNAs는 협상에서 제시된 안에 대한 동의가 불가능할 경우 당신이 취할 수 있는 대안책이다. (예: 협상결렬, 다른 바이어 접촉) 당신과 상대방의 BATNA를 평가함으로써 예상치 못한 타협가능성을 찾을 수 있습니다.

ex. 한 회사는 매우 경쟁력 있는 사업부문을 7백만 달러 이상의 값으로 팔고자 합니다. 이에 대해 2개 업체가 경쟁적 으로 인수제안을 하고 있습니다. 판매회사는 이들 각자가 경쟁자를 이기기 위해 서로 더 높은 가격을 제시할 것이라 확신하 였습니다. 이러한 방식으로 접근한 결과, 이 회사는 사업부문을 4천5백만 달러에 넘길 수 있었습니다.

6. 왜곡된 관점을 바로잡지 못한다. 두 가지 오류가 실수를 유발시킨다.

– 역할오류 : 자신만의 관점에 지나치게 몰두하여 모든 정보를 자기중심적으로 해석하는 것입니다. 예를 들어, 재판에서 원고는 승소확률을 70%라 믿는 반면, 피고는 50% 라 믿을 경우 이들이 법정 밖에서 협의했을 경우의 결과와 재판의 결과는 판이하게 달라질 수 있습니다.

– 파벌의식 : 자신이 속한 그룹은 긍정적인 점들로 채색하고 상대방 그룹을 당신의 “적”으로 비방합니다.이러한 경우 자기 확증적 경향이 결과에 영향을 미치게 됩니다.

상대방의 관점에서 역할연기를 해보는 것은 이러한 오류들을 방지하는 데 도움이 됩니다.

출처: Harvard Business Review

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