마샬 골드 스미스 박사(Dr. Marshall Goldsmith)는 임원 코칭 분야의 세계적인 권위자 입니다. 글로벌 기업의 리더들은 그의 코치에 대한 찬사를 아끼지 않습니다. 그들은 다음과 같이 이야기 합니다.

“마샬을 임원 코칭 분야에서 최고입니다. 경쟁상대가 없죠. “

– Vijay Govindarajan, professor and director, Center for Gold Leadership, Tuck School, Dartmauth

“수년간 마샬과 함께 작업을 해 왔던 것은 나에게 큰 행운이었습니다. 많은 도움을 받았습니다.”

– Jim Yong Kim, 12대 세계은행 총재

“마샬은 내 삶에 긍정적인 변화를 만드는 것이 얼마나 중요한지 깨닫게 해주었습니다.”

– David Kronberg, CEO, Express(*미국 최대 의료 유통 업체)

“마샬의 도움 없이, 나이든 사람에게 새로운 것을 가르치는 것은 어렵지요.”

– Deanna Muligan, CEO, Guardian Life(Fortune 선정 가장 영향력있는 비즈니스 여성 50인)

“마샬은 그만의 쉬운 방식으로 정말 중요한 것이 무엇인지 깨닫게 해줍니다.”

– Sandy Ogg, recent operating partner, Blackston Group(*세계 최대의 사모펀드 운용 회사)

“마샬은 다이나믹한 사람입니다. 그는 사람들이 계속해서 더욱 더 좋아지도록 도와줍니다.”

– Mark Tercek, president and CEO, The Nature Conservancy(*미국 자연보호 재단)

“마샬의 가르침은 한 인간의 성장과 변화는 끝이 없는 여행이란 것을 깨닫게 해줍니다.”

-David Pyott, former CEO, Allergan

“마샬은 코치들의 진정한 코치입니다.”

-Alan Hassenfeld, former chairman and CEO, Harbro(*글로벌 장난감, 보드게임 기업)

문제는 세상에 Marshall Goldsmith가 오직 한 명뿐이라는 점입니다. 그의 코칭 방법은 개인별 1:1 코칭 대화에 중점을 두고 있기 때문에 고작해야 1년에 10명 정도만 코칭을 받을 수 있습니다. 그렇다면 그의 코칭을 받고 싶어하는 나머지 사람들은 어떻게 해야 할까요? 이러한 니즈를 충족시키기 위해 Goldsmith는 적어도 두 가지 대안을 제시하고 있습니다. 한 가지는 그의 코칭 저서(What Got You Here Won’t Get You There and Triggers-뉴욕타임즈 선정 베스트셀러)를 읽어보는 것이고, 또 한가지는 그의 강연에 참가하는 것입니다. 이 두 가지 방법을 통해 수십만 명에서 수백만 명에 이르는 사람들이 간접적으로나마 수십 년 코칭 경험을 통해 축적된 그의 코칭 인사이트를 적용해 볼 수 있도록 돕고 있습니다.

좀 더 심도 있는 Marshall Goldsmith의 코칭 경험을 리더들에게 제공하기 위해 AchieveForum사는 골드스미스 박사와 함께 최고 수준의 러닝 솔루션인, “High-Performance Leadership : Applying Insights from Marshall Goldsmith™.”이라는 이름의 교육프로그램을 개발했습니다. 이 프로그램은 Goldsmith의 코칭 방식을 최대한 그대로 적용할 수 있도록 설계되었습니다. 특히 성공적인 리더들의 행동 변화를 통해 성과를 향상시키는 데에 초점을 맞추고 있습니다. 이 보고서는 리더들을 대상으로 한 오랜 코칭 경험으로부터 얻은 Goldsmith의 가장 핵심적인 교훈에 대해 이야기 하고자 합니다. 이는 추후 AchieveForum의 교육 과정을 통해 학습하고 적용해 볼 수 있습니다.

 

리더가 하지 말아야 할 20가지 일

흔히 승진 코스를 밟아 올라간 중간, 상위 리더들은 사회 통념상 성공한 사람들입니다. 마샬은 그러한 리더들의 변화를 이끌어 내고 그들의 리더십을 한 단계 더 올려놓음으로써 성공을 강화해 나가는 것을 코칭의 목표로 정합니다.

모든 성공한 리더들은 많은 것을 성취할 수 있게 만드는 자질이 있습니다. 하지만 상위 직급으로 올라갈수록 다른 동료 리더들도 동일한 수준의 자질들을 갖추고 있기 마련입니다. 모두가 직무 스킬을 잘 갖추고 있으면 스마트합니다. 또한 자신의 업무 분야에서 기술적으로 최고 수준의 사람들입니다.

리더들은 성공하면 할 수록 더 큰 성공을 위하여, 리더로서 좀 더 세심한 자질을 갖추어야 합니다. 상위 직급으로 올라갈수록, 다시 말해 좀 더 성장하기 위해서는 행동 변화에 초점을 맞춰야 합니다. 골드스미스의 오랜 코칭 경험에 따르면 더 성공한 리더들의 차별점은 더 성장하기 위해 그들의 행동을 스스로 변화시킬 수 있는지의 여부에 달려있다고 합니다.

그렇기 때문이 리더들이 거의 언급하지 않은 성공의 어두운 면(the dark side of success)을 직시하는 것이 중요합니다. 모든 사람들이 성공의 결과물에 대해서만 이야기 할 뿐, 도전 과제에 대해서는 이야기 하지 않습니다. 골드스미스는 자신의 코칭 고개들을 “성공의 거물들”이라고 이야기 합니다. 그러다 보니 주로 거시적 차원의 리더십 효과 측면만을 바라봐 왔습니다. 하지만 그 리더십 효과가 항상 아름다운 것은 아닙니다. 골드스미스는 그의 저서 ‘In What Got You Here Won’t Get You There’에서 이들 “성공적인 거물”들이 갖고 있는 20가지 스스로를 제안하는 행동들- 하지 말아야 할 일들(derailers)을 찾아내고 이런 행동들이 리더의 성장을 스스로 가로 막고 있다고 주장하고 있다. 20가지 리더가 하지 말아야 할 일들은 다음과 같습니다.

1. 과도한 승부욕

2. 지나치게 많은 가치를 부여하는 것

3. 판단을 내리는 것

4. 마음의 상처를 주는 파괴적인 코멘트를 날리는 것

5. “아니지(No)/하지만(But)/그러나(However)”와 같은 어구로 말을 시작하는 것

6. 자신이 스마트 하다는 것을 과시하는 것

7. 화내며 말하는 것

8. 부정적인 태도를 보이거나, “왜 이렇게 하면 안 되는지 설명해 줄게”와 같이 말하는 것

9. 정보를 공유하지 않는 것

10. 타인의 성취에 대해 적절히 인정해 주지 못하는 것

11. 자격이 없어도 인정받고 싶어하는 것

12. 핑계를 대는 것

13. ‘왕년엔 이랬는데…’ 과거에 집착하는 것

14. 자신이 좋아하는 것만 하는 것

15. 자신의 잘못을 인정하지 않는 것

16. 상대의 말을 경청하지 않는 것

17. 감사 표현을 하지 않는 것

18. 단순한 전달자(messenger)를 벌하는 것

19. 책임을 전가하는 것

20. 지나치게 자기 중심적 사고에 집착하는 것

[하버드 비즈니스 리뷰]와 인터뷰에서 골드스미스는 “지금까지 코칭했던 사람들이 갖고 있었던 가장 큰 문제는 무엇이었습니까?”라는 질문에 이렇게 답했습니다.

“지나친 승부욕이죠! 성공적인 리더들은 어떤 상황에서도 이기는 것을 좋아합니다. 사소한 문제부터 중요한 문제까지, 의미가 있건 없건 간에 어쨌든 이겨야 합니다. 어떤 리더가 직장에서 힘든 하루를 보냈다고 생각해 봅시다. 퇴근하여 집에 돌아왔을 대, 그의 배우자가 ‘난 오늘 너무 힘든 하루였어’라고 말한다면, 아마 대부분의 성공한 리더들은 경쟁심리가 강해서 ‘힘들었다고? 내가 힘들었던 건 아마 상상도 못할 걸’이라고 말하면서 배우자보다 본인이 더 힘든 하루를 보냈다는 걸 증명하려고 할거에요.”

왜 성공한 리더일수록 어떠한 상황에서건 본인이 승리하는 것이 그토록 중요한 걸까요? 골드스미스는 낮은 직급의 리더들은 경쟁에서 이기는 승자가 되는 것이 중요하기 때문이라고 말합니다. 하지만 상위 직급으로 올라갈 수록 승자가 되는 것은 더 이상 잘 작동하지 않게 됩니다. ‘위대한 성취자(Great Achiever)’는 내(me)가 이기는 것을 중요시하는 반면 ‘위대한 리더(Great Leader)’는 다른 사람들(other)이 이기는 것을 중요하게 여깁니다. ‘내가 이기는 것(I Win)’과 ‘그들이 이기는 것(They Win)’사이에는 분명 큰 차이가 있기 때문에 “위대한 성취자”에서 “위대한 리더”로 전환해 나가는 것은 대단히 어려운 도전 과제가 아닐 수 없습니다.

모든 리더들은 20가지 하지말아야 할 일 중 다수의 경우에 해당될 것입니다. 그렇다면 “어떻게 해야 할까요?”

 

피드포워드(FeedForward)

골드스미스는 ‘피드포워드’라는 프로세스를 가장 좋은 해법으로 제안합니다. 리더들이 자신의 자제하여야 할 행동들에 대해 인지했다면, ‘피드포워드’프로세스가 그들 자신과 다른 사람들의 수행 성과 개선에 도움을 주는 긍정적이고 탁월한 방법이 될 것입니다. 피드포워드가 리더십 개발의 핵심이라고 골드스미스는 말합니다. 피드포워드는 직장 안에서나 밖에서나, 그리고 어느 곳에서나 리더들에게 유용한 방법입니다.

피드포워드는 아주 간단해서 무시하기 쉽지만 때로는 가장 간단한 아이디어가 가장 효과적이기도 합니다. 또한 피드포워드는 연습하기 쉽기 때문에, 리더들이 시도하지 않을 핑계를 찾기 어렵습니다. 직장 내에서 잘 알려져 있는 “피드백 제공”스킬은 – 어떤 행동을 했는지, 안 했는지, 하지 않아서 아쉽다 등-과거 행동에 초점을 맞추고 있습니다. 과거는 유용한 정보이긴 하지만 아무도 지나간 과거를 바꿀 수는 없습니다.

피드포워드의 가장 중요한 첫 번째 룰은 과거에 관한 것이 아니라는 것입니다. 피드포워드란 이런 것을 다룹니다. : 리더는 앞으로 무엇을 할 수 있는지, 타인이 어떠한 것을 성취하고 싶은지 알게 하고, 그것을 이루기 위한 아이디어를 요청하는 것, 누군가에게 “이 분야에서 좀 더 잘하고 싶은데…”라고 이야기 함으로써 다른 사람들의 아이디어를 얻어 본인의 아이디어 풀(pool)을 확장시키는 것입니다. 골드스미스 박사는 말합니다. “‘피드백’이 과거형이라면, ‘피드포워드’는 미래완료형입니다.” 피드포워드는 리더들이 부정적인 피드백과 관련해서 직면하게 되는 두 가지 문제점을 극복할 수 있습니다.  높은 자리에 있는 성공한 사람들은 부정적인 피드백을 듣고 싶어하지 않으며, 부하직원들도 부정적인 피드백을 말하려 하지 않습니다. 피드포워드는 상사와 부하직원이 서로 마음의 문을 열고 친밀하게 이야기를 나눌 수 있게 합니다.

골드스미스 박사는 기업의 CEO를 포함한 다수의 임원들에게 피드포워드를 가르쳐주었고, 그 중 많은 이들이 이 기법이 조직과 삶 전체를 바꿔주었다고 이야기 합니다. 말 그대로 피드포워드는 통상적으로 상대의 반응을 요구하는 것입니다. 피드포워드의 두번 째 룰인 “리더들은 제공받은 아이디어를 판단하거나 비판해서는 안된다”를 명심해야 합니다. 다른 사람들의 입을 다물게 만드는 가장 빠른 방법은 그들의 아이디어를 평가하거나 판단하는 것입니다. 피드포워드는 새로운 아이디어를 얻는 것이 목표이기 때문에 상대방이 제시한 아이디어를 좋다 나쁘다고 평가하거나 “그건 이미 알고 있어” 혹은 “그건 안될 것 같은데.. “와 같이 판단의 언어를 사용해서는 안됩니다. 골드스미스 박사는 다음과 같이 말합니다.

“피드포워드는 리더가 입은 닫고, 귀는 열고, 받아 쓸 때 효과가 있습니다. 그리고 답례로 ‘감사합니다.’라고 말해주는 것입니다. 상대가 제공해 준 아이디어를 선물로 간주해야 합니다. 당신이 내게 뭔가를 선물 했을 때 “나쁜 선물이군. 나는 이 따위 선물은 마음에 안 들어”라고 말해야 하나요? 아니죠. “고맙습니다”라고 말해야 하는 거죠. 그 선물이 마음에 들면 그냥 쓰면 되고, 마음에 안 들면 그냥 벽장에 넣어두면 되는 거죠. 만약 그 선물이 이미 내가 가지고 있는 것이라면, 재포장해서 이웃에게 주면 됩니다. 누가 상관하겠습니까? 리더들이 피드포워드에 대해 단지 ‘고맙습니다’라고 답할 때, 그들의 조직, 동료들, 그리고 자신의 성과에 놀라운 일들이 벌어지게 됩니다.

 

리더가 범하기 쉬운 6가지 착각

왜 사람들은 자신이 진정으로 원하는 리더가 되지 못할까요? 왜 자신의 단점과 문제 행동들을 바꾸지 않을까요? 골드스미스 박사에 따르면 리더들이 흔히 갖고 있는 몇 가지 환상들이 리더의 행동 변화를 가로막고 있기 때문이라고 합니다.

1. 다 잘될 거야

어떤 리더는 “지금은 모든 게 혼란스러운 상태지만 조만간 이 모든 것이 안정될 거야. 그러면 상황을 정리하고 정말 중요한 일에 집중해야지.”라고 생각할지도 모릅니다. 하지만 실제로 작금의 상황은 매우 정상적이며 예외적인 상황이 아닐 가능성이 높습니다.

2. 계획을 잘 세우면 다 잘될 거야

계획을 수립하는 자와 실행하는 자는 서로 다릅니다. 기획자는 회의에 더 많은 시간을 보내길 원하지만, 실행자는 스마트폰으로 이메일을 보내는 것을 선호합니다. 기획자와 실행자가 하나가 되기 전에는 긍정적인 행동 변화가 일어나지 않습니다.

3. 아는 것과 하는 것은 같은 거야

아는 것과 하는 것에는 커다란 차이가 있습니다. 자신의 부정적인 행동이 미치는 결과에 대해 알고 있다고 하더라도, 수년 동안 행해왔던 행동들을 변화시키기 위한 일상적인 꾸준한 노력이 없다면 ‘아는 것’은 실질적으로 아무 가치도 없습니다.

4. 금방, 쉽게 될 거야!

이 흔한 착각은 필요한 변화를 만들어 내지 못한 것을 합리화 시켜 줍니다. 리더 혹은 누구든지, 평소 편하게 여기는 행동들이나 이미 체득된 습관을 바꾸는 것은 생각보다 매우 어렵고 오랜 시간이 걸립니다.

5. 발생확률이 낮으니 문제 없어

비록 정신을 산만하게 하는 것들이 엄청나게 많다 해도 어떤 개별적인 하나의 사건이 일어날 가능성은 적습니다. 하지만 무언가 일어날 것이라는 것은 확실합니다. 어떤 일이 일어날지 예측할 수는 없을지 모르지만, 위기는 언제나 찾아옵니다.

6. 오늘은 특별한 날이야

어떤 리더는 “동료들과 좀 더 많은 정보를 공유하고 싶지만 오늘은 예외야. 이 데이터를 공유하면 내 협상 지위가 약화될 수 있어”라고 생각할지도 모릅니다. 사실상 대부분의 사람들이 필요한 행동변화를 만들어 내는 것을 회피하기 위해 거의 모든 날에 특별한 예외를 적용하고 있다는 것을 알 수 있습니다.

행동문제는 오랜 기간 동안 지속될 수 있습니다. 왜냐하면 사람들은 변화 노력을 방해하는 이러한 착각에서 빠져나오지 않기 때문입니다. 일단 리더들이 자기 착각에 대해 인지하고 있으면, 자신에게 도움이 필요하다고 말할 가능성이 높고, 따라서 행동 개선 가능성이 더욱 높아집니다.

 

6가지 ‘일일 질문(Daily Question)’

“측정될 수 있는 것은 이루어진다”라는 말은 비즈니스와 행동변화에 똑같이 적용됩니다. 골드스미스 박사는 개인 차원에서 이것이 진실이라는 것을 입증하고 있습니다. 한 예로 골드스미스 박사는 ‘케이트”라는 여성에게 돈을 지불하고 자신에게 매일 전화를 걸어 자신이 준비한 질문에 대한 답변을 들어주도록 하고 있습니다. 이는 바보같이 들릴지도 모릅니다. 하지만 동료와 함께 작업을 하는 것은 행동변화를 일으키는 가장 효과적인 방법 중 하나 입니다. 그는 이 프로세스를 ‘일일질문‘이라고 부릅니다.

골드스미스 박사는 수동형(passive)질문(나는 원하는 변화를 이루었는가? 이루지 못했는가?)과 능동형(active)질문(원하는 변화로 나아가기 위해 최선을 다했는가?)를 구별해야 한다고 말합니다. 수동형 질문은 다음과 같은 것들을 포함합니다.

● 일별 목표를 명확히 세웠는가?

● 내가 정한 목표를 달성 했는가?

● 동료에게 파괴적인 코멘트를 하는 것을 피했는가?

수동형 질문의 문제점은 리더의 긍정적인 변화를 이끌어 내기 위해, 그를 제외한 나머지 세계가 무엇을 해야 하는지에 초점을 맞추고 있다는 것입니다. 그러다 보니 변화 목표를 달성하지 못한 리더 본인의 무능력보다는 주변 환경이나 다른 사람들의 탓으로 돌리기 쉽습니다. 또한 수동적인 질문은 예를 들면 동료들을 호되게 비난하는 것과 같은 잘못된 행동으로 의도하지 않은 결과를 초래하게 됩니다.

반면 능동형 질문은 리더들이 자신과 주변사람들을 위한 긍정적 변화를 만들어내기 위해 자신이 할 수 있는 것에 초점을 맞추게 합니다. 골드스미스 박사가 추천하는 6가지 능동형 질문은 다음과 같습니다.

● 오늘 나는 목표를 명확히 정하기 위해 최선을 다했는가?

● 오늘 나는 목표 달성의 진전을 위해 최선을 다했는가?

● 오늘 나는 의미를 찾기 위해 최선을 다했는가?

● 오늘 나는 행복하기 위해 최선을 다했는가?

● 오늘 나는 긍정적인 인간관계 구축을 위해 최선을 다했는가?

● 오늘 나는 충분히 몰입하기 위해 최선을 다했는가?

리더들은 골드스미스 박사가 추천하는 6가지 능동형 질문을 사용해도 좋고, 자신만의 질문을 만들어 사용할 수도 있습니다. 이때는 “나는 ~을 위해 최선을 다 했는가?”라는 질문 형식에 맞추어 본인에게 가장 중요한 행동변화에 초점을 맞춘 질문을 만들 수 있습니다.

일일질문(Daily Questions)프로세스를 적용하고자 할 때는 다음과 같이 표를 작성하여 사용합니다.

● 첫 번째 열에는 자신에게 가장 중요한 것에 대한 질문을 적는다.질문은 주로 일, 친구, 가족, 건강 또는 자신이 이루고자 하는 모든 것을 포함시킬 수 있다.

● 모든 질문은 반드시 Yes 혹은 No로 답변할 수 있어야 한다.

● 두 번째 열에는 매일 모든 질문 항목에 대해 답을 하고 Yes일 때는 1, No일때는 0으로 표시한다.

프로세스는 간단하지만 결과는 엄청난 것이 될 수 있습니다. 이와 관련해서 골드스미스 박사는 다음과 같이 경고하고 있습니다. “일주일 간 추적 후 결과가 ‘회사의 가치’를 적어놓은 현판만큼 아름답지 않을지도 모릅니다. 그건 ‘우리가 어떻게 살아야 한다’고 말하는 것은 아주 쉽지만, 실제로 그렇게 살아가는 것은 매우 어렵기 때문입니다.

일일질문의 능동형 질문은 그것이 골드스미스 박사의 질문이건 리더가 스스로 만든 자신 만의 질문이던 효과가 있는데 그 이유는 다음과 같습니다.

일일질문은 심리학에서 말하는 “행동장치(Commitment Devices : 심리학 용어로 원하는 결과를 얻기 위해 스스로 행동을 제약하는 것을 칭함 : 역주 註)”에 해당합니다. 일일질문은 리더의 의도를 발표하게 함으로써 무언가 변화를 이루고자 하는 개인적인 의지를 강화시켜줍니다.

일일질문은 동기 부여가 약한 부문들을 다루도록 리더들에게 압박을 가합니다. 올바른 방향으로 일관성 있게 꾸준히 나가지 않고는 리더들이 개선될 가능성은 매우 적습니다.

무엇보다 일일질문은 행동 변화를 가로막는 주요 요소인 성급함을 없애는데 도움이 됩니다. 노력한 만큼 보상을 얻지 못한다고 느껴질 경우, 변화에 대한 스스로의 다짐이 훼손될 수 있습니다. 일일질문은 목표를 24시간 단위로 쪼개어 목표관리가 용이하게 만들어 줍니다. 전반적으로 일일질문은 리더들에게 성공은 매일의 작은 노력이 모여 생기는 것이라는 점을 상기시킵니다. 또한 노력하면 개선된다는 진실을 지속적으로 강화시켜 줍니다. 그리고 개선되지 않을 대는 그 이유가 무엇인지를 정확하게 알게 해줍니다.

맺음말 : 우리가 알고 있는 것을 기억하며..

골드스미스 박사의 가르침이나 그가 자신의 고객을 위해 열심히 노력하며 만들어온 긍정적인 변화들을 간단하게 요약하여 전달하는 것은 불가능할 것입니다. 다른 위대한 스승들에 비유해서 소개하는 것이 오히려 적합할지 모릅니다. 약 2,500년 전에 쓰인 플라톤의 대화록 Meno에서 소크라테스는 ‘학습’을 단순히 새로운 정보의 습득이 아니라 ‘우리가 이미 알고 있는 진리’를 기억해 내는 것이라는 점’을 증명하려고 시도하고 있습니다. 골드스미스 박사의 작업은 그와 같은 질적 수준을 갖고 있습니다. 그가 우리에게 무언가를 말하고, 스토리를 공유하고, 그의 연구 조사 결과를 인용합니다. 그리고 우리는 생각합니다. “그건 나도 알고 있어. 그건 정말 중요해. 그런데 나는 그것에 대해 생각해 본적이 없어.” 아마도 골드스미스 박사의 작업이 수많은 사람들에게 큰 울림을 주는 것은 바로 이 때문일지도 모릅니다.

그러나 이러한 울림에도 불고하고 커리어 개발을 저해하는 행동들을 인식하고 제거하려는 개별적인 의지가 없다면 아무런 소용이 없습니다. 골드스미스 박사는 1:1 코칭을 직접적으로 경험하지 못하더라도, 어떤 리더든지 그 통찰력을 배우고 그가 사용하는 실질적인 기술을 적용해 볼 수 있을 것입니다. 그것은 단지 우리가 이미 알고 있는 것을 기억해 내고 우리가 해야 하는 것을 행하느냐의 문제일 뿐입니다.

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